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電網(wǎng)
、能源企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三重境界
！
2019-11-25

通過培訓(xùn)

、交流
，最近不斷接觸國網(wǎng)
、南網(wǎng)
、發(fā)電企業(yè)
、工程企業(yè)等各類能源企業(yè)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為這些企業(yè)經(jīng)營決策層的一種共識(shí)
。

但是就實(shí)際而言

，這些企業(yè)大多還是沿襲著原有的慣性在運(yùn)行，大量新業(yè)務(wù)也只是套了新業(yè)務(wù)的名字
，干的還是老業(yè)務(wù)的事情
。

比如電網(wǎng)企業(yè)的綜合能源服務(wù)，更多的是工程系統(tǒng)建設(shè)而非真正的服務(wù)

。原來是電網(wǎng)建設(shè)
，現(xiàn)在輕車熟路的搞起了園區(qū)能源系統(tǒng)，其實(shí)客戶對(duì)象還是原來的“地方政府+園區(qū)管委會(huì)”
；項(xiàng)目方式還是“網(wǎng)絡(luò)基建”
；至于盈利模式，這個(gè)有點(diǎn)難
，因?yàn)橛幸粭l紅線擺著：市場競爭性業(yè)務(wù)的成本不能進(jìn)輸配電價(jià)
。所以電網(wǎng)公司也找不到什么好的盈利模式，所謂“試點(diǎn)項(xiàng)目”嘛
，各種高大上能包裝就行了
。

其實(shí)這個(gè)背后，反應(yīng)的是一家企業(yè)轉(zhuǎn)型的三重境界

。


境界一

、器物層面的轉(zhuǎn)型

企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一重境界，就是器物層面的轉(zhuǎn)型

，也就是技術(shù)轉(zhuǎn)型
。

以電網(wǎng)企業(yè)為例，一方面向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)

，各種邊緣計(jì)算
、數(shù)據(jù)中臺(tái)
、業(yè)務(wù)中臺(tái)
、云化搞得不亦樂乎；另一方面順應(yīng)能源分布式的趨勢(shì)
，投資園區(qū)能源系統(tǒng)
、分布式電源，各種源網(wǎng)荷儲(chǔ)+多能互補(bǔ)
。

對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型來說

，器物層面的技術(shù)轉(zhuǎn)型是很容易的。但是就技術(shù)而技術(shù)，容易產(chǎn)生兩類問題：

問題一

、容易陷入“唯技術(shù)論”的誤區(qū)
。

有好幾家能源企業(yè)提過這樣的問題：世面上有沒有什么獨(dú)特的技術(shù)，我可以投資或者收購

，有了這個(gè)技術(shù)
，我公司就能號(hào)令天下。

能源行業(yè)的發(fā)展邏輯里

，其實(shí)深深的刻著這種“唯技術(shù)論”的思維
，高壓不夠，我們搞超高壓
，超高壓不行
，我們還有特高壓；原來叫電網(wǎng)信息化
，搞的是IBM+Oracle+EMC
，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很時(shí)髦的去IOE做云平臺(tái)，現(xiàn)在電網(wǎng)也要業(yè)務(wù)云化
，向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)
。

因?yàn)槟茉雌髽I(yè)原來是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維模式，或多或少的存在著市場壁壘的保護(hù)

，比如電網(wǎng)企業(yè)
，不需要考慮利潤的問題，購銷價(jià)差是發(fā)改委定的
；很多發(fā)電企業(yè)原來也不太思考市場
，上網(wǎng)電價(jià)是計(jì)劃的，客戶對(duì)象只有電網(wǎng)的調(diào)度部門
，只要拿到發(fā)電計(jì)劃就萬事大吉
。所以容易陷入“唯技術(shù)論”，其實(shí)背后是對(duì)技術(shù)和市場的關(guān)系并未做深入的思考
。這是傳統(tǒng)能源管理體制帶來的思維慣性問題
。

比如電網(wǎng)企業(yè)不惜代價(jià)的追求安全穩(wěn)定性的問題，安全穩(wěn)定在市場環(huán)境下

，是一個(gè)外部性補(bǔ)償?shù)慕?jīng)濟(jì)問題
，就是電網(wǎng)的安全穩(wěn)定性成本，能否通過外部性的社會(huì)收益進(jìn)行回收
，這是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的思考范圍
。在電力市場環(huán)境下，電力系統(tǒng)的安全性穩(wěn)定成本可以外部顯性化為現(xiàn)貨價(jià)格
，當(dāng)價(jià)格高到一定程度
，有發(fā)電企業(yè)愿意提供輔助服務(wù)來獲得收益
，而電力用戶則選擇分布式電源和儲(chǔ)能來規(guī)避現(xiàn)貨風(fēng)險(xiǎn)，所以市場化是打破“唯技術(shù)論”的
。

問題二

、技術(shù)的價(jià)值無法閉環(huán)。

“唯技術(shù)論”無法回答一個(gè)最簡單的問題：微信或者淘寶是因?yàn)闃I(yè)務(wù)云化搞得好

，大數(shù)據(jù)技術(shù)很好
，所以才有了微信和淘寶成功么？

張小龍4小時(shí)公開課

，最高詞頻是“用戶 114次
、朋友 105次、時(shí)間 43次
、希望 37次”
，“思維模型 0次、商業(yè)模式 0次
、戰(zhàn)略 0次
、模型 0次、玩法 0次”
。

能源行業(yè)的會(huì)議

，有些朋友對(duì)我說已經(jīng)“審美疲勞”了，那些嘉賓上臺(tái)大部分都是講技術(shù)如何
，講戰(zhàn)略如何
，其實(shí)翻來覆去也就這點(diǎn)內(nèi)容。

技術(shù)的價(jià)值如何閉環(huán)

？真正用戶的需求在哪里
？如何用技術(shù)去滿足客戶的需求？技術(shù)創(chuàng)新如何實(shí)現(xiàn)落地可持續(xù)
？其實(shí)能源企業(yè)里對(duì)這些的思考和討論不算很多
。

比如電網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式，就目前而言

，不是To B或者To C
，而是To S（To社會(huì)）和To G（To政府），有時(shí)候可能連思考的客戶對(duì)象都不自覺的錯(cuò)位了
。

所以寇董強(qiáng)調(diào)“客戶價(jià)值導(dǎo)向”

，我覺得至少電網(wǎng)公司總部層面是意識(shí)到轉(zhuǎn)型過程中的這個(gè)問題的。

能源企業(yè)沒有技術(shù)的殺手锏

，任何公開的新能源技術(shù)和綜合能源技術(shù)
，大家都是一樣可以獲得
。在能源轉(zhuǎn)型的過程中
，技術(shù)的先進(jìn)性是一方面，這種先進(jìn)性必須在客戶價(jià)值迭代中實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，否則無人買單
。這就是分布式儲(chǔ)能技術(shù)在制度經(jīng)濟(jì)學(xué)看來
，目前缺乏市場外部性的價(jià)值轉(zhuǎn)換空間（市場化），導(dǎo)致買單匱乏的一個(gè)現(xiàn)狀
。


境界二

、制度層面的轉(zhuǎn)型

企業(yè)轉(zhuǎn)型的第二重境界，就是制度層面的轉(zhuǎn)型

，特別是組織層面的轉(zhuǎn)型
。

比如現(xiàn)在最時(shí)髦的“中臺(tái)”，中臺(tái)首先是個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的選擇

，即戰(zhàn)略的中臺(tái)
，然后是組織層面必須建立中臺(tái)化的、跨專業(yè)協(xié)作的
、能支撐靈活前臺(tái)賦能的組織架構(gòu)
，最后才是建立相匹配的技術(shù)中臺(tái)（數(shù)據(jù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)）
，提供技術(shù)賦能
。

能源企業(yè)很多過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)中臺(tái)，但是如果沒有前臺(tái)+中臺(tái)+后臺(tái)的組織架構(gòu)

，沒有在戰(zhàn)略上構(gòu)建一個(gè)中臺(tái)化的生態(tài)模式
，技術(shù)中臺(tái)給誰用呢？

當(dāng)年不少能源企業(yè)轟轟烈烈的搞了“數(shù)據(jù)中心”

，以信息化部門牽頭把各個(gè)業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)
，物理上集中到一起，就號(hào)稱完成了大數(shù)據(jù)中心的建設(shè)
，最后效果如何
？物理上集中到一起，邏輯上能貫通么
？（這就是為啥泛在物聯(lián)要搞營配數(shù)據(jù)貫通的原因了）
，邏輯上貫通了，業(yè)務(wù)上能適應(yīng)么（營配業(yè)務(wù)貫通）
？業(yè)務(wù)上適應(yīng)了
，價(jià)值如何閉環(huán)？（營配貫通了
，客戶服務(wù)效率提升了
，有客戶愿意為此多掏錢么？）

所有的這些

，都涉及到企業(yè)制度層面的轉(zhuǎn)型
，否則空有先進(jìn)的技術(shù)而無法轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力
。甲午戰(zhàn)爭之前，日軍秘密考察大清北洋艦隊(duì)
，發(fā)現(xiàn)一個(gè)細(xì)節(jié)
，最先進(jìn)的大清國巡洋艦艦炮上，官兵們把衣服曬在上面
，所以得出了“空有船堅(jiān)炮利
，而無用兵規(guī)制之法，可勝之”的結(jié)論
，不幸言中
。

如何實(shí)現(xiàn)制度層面的轉(zhuǎn)型，即在市場化業(yè)務(wù)的領(lǐng)域

，構(gòu)建與之相適應(yīng)的市場化體制機(jī)制
。比如綜合能源業(yè)務(wù)的混合所有制改革，市場化崗位的職業(yè)經(jīng)理人制度
，建立以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的考核激勵(lì)機(jī)制等
。

其實(shí)本輪電改的一個(gè)關(guān)鍵詞是“能源企業(yè)回歸企業(yè)屬性”，電網(wǎng)也好

、發(fā)電企業(yè)也好
，都是一樣的，最終要解決“怎么賺錢
、怎么持續(xù)的賺錢”的問題
。結(jié)合電力市場化的改革，逐步改變以前“依賴于行政手段配置電力資源”的局面
，最終“讓市場配置資源”
。

一個(gè)很細(xì)小的故事，某位電網(wǎng)企業(yè)的青年員工私下里對(duì)我說：“呆在電網(wǎng)公司越來越?jīng)]意思了

，因?yàn)樾詢r(jià)比越來越低了”
。也就是說，當(dāng)員工越來越覺得通過市場化
，有了更多可比的選項(xiàng)
，在不斷的比較過程中發(fā)現(xiàn)付出和得到無法成正比。而這種得到不僅僅是工資收入上的
，還有員工的個(gè)人成長方面的
。其實(shí)這也是市場配置人力資源的一種思考模式。

大企業(yè)構(gòu)建包容性

、制度性的激勵(lì)機(jī)制
，其實(shí)有很多好的案例，不僅僅是混改
，更重要的是通過制度變革激發(fā)起內(nèi)部的轉(zhuǎn)型動(dòng)力
，這是非常需要的
。就我個(gè)人的感受，越是往基層走
，對(duì)轉(zhuǎn)型越?jīng)]有感受，至少三分之二的基層員工根本不關(guān)心企業(yè)高層對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的焦慮
，更多的是“與我無關(guān)”的看客心態(tài)
。

當(dāng)真的有企業(yè)用互聯(lián)網(wǎng)的方式和制度優(yōu)勢(shì)，對(duì)能源行業(yè)發(fā)起沖擊的時(shí)候

，技術(shù)不是最重要的
，孫子曰“上下同欲者勝”，說的就是這點(diǎn)
。


境界三

、理念層面的轉(zhuǎn)型

企業(yè)轉(zhuǎn)型的第三重境界，就是理念層面的轉(zhuǎn)型

。就是轉(zhuǎn)變發(fā)展理念
，切換到新的思維范式的問題。

思維范式的轉(zhuǎn)換前提是認(rèn)知范式的變化

。對(duì)能源行業(yè)來講
，很多既有的認(rèn)知范式都受到挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一

，為什么能源需求增長一定要高于經(jīng)濟(jì)增長
？雖然就人均用電量而言我國和發(fā)達(dá)國家還有很大差距，但是就經(jīng)濟(jì)邏輯而言
，我國高耗能
、重化工業(yè)大發(fā)展的時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入尾聲，能源消耗強(qiáng)度和經(jīng)濟(jì)增長數(shù)量之間逐漸解耦是個(gè)必然的趨勢(shì)
，未來的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方向是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和高附加值服務(wù)業(yè)
。那么原有的高增長模式下的能源發(fā)展邏輯必然是不適應(yīng)的。

挑戰(zhàn)二

，分布式能源技術(shù)發(fā)展挑戰(zhàn)資源稟賦
。原來大家都認(rèn)為能源生產(chǎn)中心在西部，能源消費(fèi)中心在東部
，所以要搞特高壓西電東送
。但是隨著分布式光伏的發(fā)展，越來越多的專家認(rèn)為“電從身邊來”在多數(shù)時(shí)空?qǐng)鼍袄锸强尚械?div id="4qifd00" class="flower right">
，那么東部也可以成為能源生產(chǎn)中心
，西部越來越多的是能源配套中心（比如火電機(jī)組調(diào)頻調(diào)峰服務(wù)），甚至可以通過源網(wǎng)荷儲(chǔ)的就地優(yōu)化平衡來解決供需矛盾問題
。

挑戰(zhàn)三

，市場之手挑戰(zhàn)計(jì)劃之手
。當(dāng)節(jié)點(diǎn)電價(jià)和現(xiàn)貨價(jià)格出現(xiàn)，價(jià)格隨供需波動(dòng)
，原來的依靠行政手段解決資源匹配的問題
，就可以轉(zhuǎn)換為市場手段解決問題。比如需求響應(yīng)
，過去還是依靠有序用電計(jì)劃
、靠政府出臺(tái)需求響應(yīng)補(bǔ)貼政策來體現(xiàn)外部性補(bǔ)償，未來這種行政命令式的需求響應(yīng)
，將會(huì)被實(shí)時(shí)電價(jià)信號(hào)去替代
。資本自己會(huì)根據(jù)收益率最大化原則，來配置電力資源
，電網(wǎng)企業(yè)也會(huì)響應(yīng)價(jià)格信號(hào)
，去規(guī)劃未來的電網(wǎng)設(shè)備資產(chǎn)。

挑戰(zhàn)四

，需求側(cè)影響供給側(cè)
。原來的政府和電網(wǎng)、發(fā)電企業(yè)
，更多的是供給側(cè)的能源改革
。無論是特高壓還是分布式光伏，都是從解決能源供應(yīng)的問題來思考戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
。未來是需求側(cè)為導(dǎo)向的時(shí)代
，當(dāng)能源供應(yīng)總體平衡而且多數(shù)時(shí)段和多數(shù)區(qū)域是過剩的，市場經(jīng)濟(jì)就充分展現(xiàn)出市場之手的力量
。如何用電
、用多少電更多的是一種客戶行為，雖然對(duì)多數(shù)用戶而言
，電力和能源消費(fèi)是剛性的
，但是剛性之中的彈性會(huì)越來越多，特別是未來分布式能源技術(shù)的發(fā)展
，讓客戶有了更多的技術(shù)選擇權(quán)
。這也是市場經(jīng)濟(jì)的必然規(guī)律，不是“以產(chǎn)定銷”
，而是“以銷定產(chǎn)”
。互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)髦名詞“C2B”就是把這個(gè)邏輯進(jìn)一步深挖的結(jié)果
。

當(dāng)這些新趨勢(shì)下的能源發(fā)展認(rèn)知

，逐步成為共識(shí)，那么能源企業(yè)的原有思維范式就受到挑戰(zhàn)，必然需要新的思維理念
，構(gòu)建新的企業(yè)文化
。

首先就是企業(yè)去行政化。因?yàn)樵懈嘁揽啃姓侄?div id="d48novz" class="flower left">

、?jì)劃手段配置電力資源
，“發(fā)多少電、輸多少電
，用戶只能用多少電”的邏輯就被打破了
。能源國有企業(yè)里的“官本位”文化，就要逐步讓位于“市場本位
、用戶本位”
，最終一家企業(yè)能賺多少錢
，是市場和用戶說了算的
，不再是某個(gè)行政命令說了算。而資源也將由市場進(jìn)行配置
，而不是行政手段配置
。那種在市場競爭環(huán)節(jié)再設(shè)置“處級(jí)市場化公司”、“科級(jí)待遇的總經(jīng)理”的事情
，在絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)變得很遙遠(yuǎn)了
。

然后是企業(yè)的經(jīng)營理念。從獨(dú)占性思維

，逐步轉(zhuǎn)換為包容性和開放性思維
。某個(gè)“平臺(tái)型”的國有能源企業(yè)的某位處級(jí)總經(jīng)理，和我說了一段很有趣的話：“現(xiàn)在不是講流量思維么
，我們很有信心
，一個(gè)命令下去，各個(gè)分公司馬上就能給我拉來幾萬個(gè)企業(yè)客戶流量
，我們就能做生態(tài)了
。”這就是典型的用“獨(dú)占性思維”來做“開放性業(yè)務(wù)”的思維方式
。

在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下

，“你今天的客戶，不一定是你明天的客戶”
，是非常常見的案例
，不存在說一個(gè)行政命令就可以命令幾萬客戶聽你的這種事情。比如一些能源企業(yè)確實(shí)具備和相當(dāng)數(shù)量的存量優(yōu)質(zhì)能源客戶溝通的能力
，但是真的能把客戶拉進(jìn)來
，把客戶的用能需求場景化、在線化
，而且持續(xù)的“日活”
，這需要依靠包容性思維
、開放性思維。

如何在思維上激活能源企業(yè)的各類員工

，并且輔以制度的激勵(lì)
，讓他們有動(dòng)力去思考，有機(jī)會(huì)去嘗試
，是戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略行動(dòng)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)
。（最近看到一個(gè)陜西郵政如何進(jìn)行基層業(yè)務(wù)創(chuàng)新，圍繞農(nóng)村電商構(gòu)建差異化生鮮物流服務(wù)體系的案例
，非常有意思
。）

還有就是企業(yè)的創(chuàng)新理念?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)講究的是迭代

，迭代背后的邏輯是“試錯(cuò)”。就是允許你犯錯(cuò)
，但是必須建立強(qiáng)大的糾偏機(jī)制
，當(dāng)經(jīng)過2-3輪的快速迭代，發(fā)現(xiàn)是個(gè)錯(cuò)誤
，那就果斷放棄
，去嘗試新的市場。

當(dāng)年馬云想做移動(dòng)社交

，搞了個(gè)“來往”
，支付寶里還做了社交的應(yīng)用，經(jīng)過一段時(shí)間口碑很差
，最后放棄
。這個(gè)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)做別的業(yè)務(wù)。

這就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的試錯(cuò)機(jī)制

，而且業(yè)務(wù)越新
，越?jīng)]有人嘗試過，越需要更強(qiáng)大的包容試錯(cuò)機(jī)制
?div id="jfovm50" class="index-wrap">；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)最大的創(chuàng)新，就是建立了風(fēng)險(xiǎn)投資這種試錯(cuò)和回報(bào)機(jī)制
，因?yàn)榇罅康男聵I(yè)務(wù)必須用這種模式才能去探索
。風(fēng)險(xiǎn)投資只要有20%成功，足以抵消80%的投資失敗
。

馬云說了很多成功故事

，比如他如何十五分鐘說服孫正義。但是馬云沒說的是，當(dāng)年孫正義本來就看好互聯(lián)網(wǎng)電網(wǎng)
，給馬云的錢也不是最多的
，同時(shí)軟銀還悄悄的投資的幾家同類型企業(yè)，最后只不過是馬云成了
。

能源企業(yè)目前很難在企業(yè)內(nèi)部建立這種大量創(chuàng)新試錯(cuò)的機(jī)制

，而真正的商業(yè)模式，是在碰撞中逐漸生長起來的
，每個(gè)階段都需要不同的包容性增長機(jī)制
，不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說這個(gè)業(yè)務(wù)怎么做就做的起來的。能源國有企業(yè)的創(chuàng)新
，能否建立這種包容性的
、允許失敗、允許體制內(nèi)探索的制度
，而不是去搞一些完全脫離市場
，沒有任何可量化盈利模式的所謂“青創(chuàng)賽”，才是很大的一項(xiàng)挑戰(zhàn)
。

背后是一家企業(yè)在組織層面上

，是否建立起真正適應(yīng)高度未知的新業(yè)務(wù)的開放式創(chuàng)新的理念和文化
。

轉(zhuǎn)型不易

，且行且珍重。

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